Все кейсы описывать неинтересно, тем более, что часть из них однотипные. Поэтому я опишу по одному кейсу из каждой категории, с чем уже приходилось работать. При этом я люблю новые задачи, это придает мне «драйв» и каждую первую в своей категории задачу я люблю и помню больше остальных.

1. Покупка готового бизнеса, антикризисные мероприятия.

Серия консультаций, некоторый период работы по найму в первый год.

Покупка частной школы 1-11 класс, Москва, непрестижный спальный район, здание полезной площадью 2600 кв.м., убыточная, договор аренды с департаментом имущества г. Москвы на 5 лет.

Я работала с покупателем. Провели оценку запрошенной продавцом цены, определили скрытые платежи. От предыдущего владельца школы осталось всего 54 ученика. Требовалась мощная эффективная рекламная кампания и последующая системная антикризисная работа.  Разработали стратегию вывода школы на прибыль и дополнительную загрузку помещения.  Понадобилось сделать приличный ремонт, поменять систему отопления.  Пришлось сильно поменять коллектив и во многом изменить внутренние бизнес-процессы.  Изменили методические подходы, внедрили уровневую систему обучения по иностранным языкам. Открыли детский сад в этом же здании. На операционную прибыль вышли через 5 месяцев, полностью вернули вложения в покупку и ремонт через год.

Результат через 1 год: выручка 44 млн. рублей, полностью возвращены инвестиции.

Далее отрабатывали только маркетинговые вопросы, увеличивали поток клиентов и повышали лояльность существующих.

Результат через  3 года: выручка 58 млн, хорошая прибыль, принято решение о возведении собственного спортивного зала (некапитальное временное сооружение). После строительства спортивного зала выручка сразу же увеличилась до 67 млн. Вложения были возвращены в первый год работы.

 

2.Запуск нового объекта, работа в течение года до запуска.

Серия консультаций, выезды на объект.

Приемка здания детского сада около 4000 кв.м. в Московской области,  помощь в проектировании, разработка дизайн-проекта и маркетинговой стратегии.  Серьезная помощь в переговорах по договору аренды (очень выгодные условия). Работа с ген.подрядчиком. Отработка перечня оснащения детского сада, приемка, получение необходимых разрешений и лицензирование образовательной деятельности.

Результат: выручка первого года работы около 47 млн. рублей, операционная прибыль с первого месяца. Окупаемость вложений через 4 месяца.

 

3.Увеличение выручки и прибыли детского сада, выход из франшизы, разработка своего бренда.

Детский сад в Московской области, ИП, работает по франшизе в сети, где сады нелицензированные.  К моменту консультации отработал 4 года, стоит вопрос об отделении от сети, развитии своего бренда. Выручка оставляет желать лучшего, хотя в целом садик работает с небольшой прибылью. Была проведена серия консультаций.

Цель: увеличение выручки и прибыли. Очная консультация на месте. В ходе консультации было осмотрено помещение, финансовая и кадровая документация. Было принято решение о лицензировании образовательной деятельности для получения субсидии из бюджета Московской области.  Это позволило  увеличить выручку следующего года на 4,5 млн.  рублей без каких-либо серьезных вложений.

 2,5 месяца ушло на получение всех необходимых разрешений и непосредственно процедуру лицензирования.  Разрешения получали самостоятельно, лицензирование также провели без серьезных дополнительных затрат (только закупка некоторых пособий и игрушек).

Помимо этого были выработаны некоторые маркетинговые ходы, что позволило дополнительно увеличить выручку на 70-100 тысяч ежемесячно за счет развития новых направлений, а также создать дополнительный канал притока клиентов в детский сад, что увеличило выручку еще на 175 тысяч рублей ежемесячно. 

Далее после окончания 5-летнего срока, садик не стал продлевать франшизное соглашение, мы разработали новый бренд и стратегию его развития.

Итог через полгода после проведенных изменений: Садик работает на полной проектной мощности (выручка 32 млн. рублей) в год с хорошей прибылью,  в садик ведется предварительная запись, стоит вопрос об открытии филиала.

 

4.Увеличение выручки и прибыли детского клуба. Полностью дистанционная работа.

Детский клуб, Казань, 120 кв.м в аренде, работают 1,5 года.  Дистанционная консультация, частичный аудит.

Цель: увеличение выручки и прибыли.

В ходе консультации поработали с загрузкой помещения, провели аудит финансовой и кадровой ситуации, подробно разобрали рекламную кампанию и маркетинговую ситуацию. Заранее до консультации владелец прислал видеоматериалы о клубе, план помещения и его загрузку, анализ конкурентной ситуации.

Приняли решение о концентрации на небольшом количестве направлений, пересмотрели и немного изменили назначение помещений, проговорили ошибки рекламной кампании.

Результат через 3 месяца: увеличение месячной выручки на 50% , снижение неэффективных затрат на 15%. Для дальнейшего увеличения эффективности приняли решение о смене системы налогообложения со следующего календарного года.

 

5.Увеличение выручки и прибыли детского клуба.

Детский клуб Москва, собственное помещение 250 кв.м, работают 2 года, собственница клуба молодая девушка в декрете, контроль слабый и эпизодический, прибыль минимальная, хотя по первому впечатлению абонементов продается много, клиенты достаточно лояльны. Первая очная консультация в помещении клуба, далее полный аудит и еще 2 консультации в процессе внедрения изменений.

Цель: увеличение выручки и прибыли.

Проблемы стали видны еще на первой консультации. Ноги у всех проблем росли от отсутствия общей стратегии, нечеткого распределения обязанностей среди сотрудников и слабого контроля собственника. Девушка-собственник также не очень понимала, что вообще  представляет из себя этот бизнес, в основном все сотрудники начинали нормально работать после визитов мамы собственницы, которая всем раздавала «на орехи». Однако, у мамы свой другой более крупный бизнес, заниматься дочкиным бизнесом ей было некогда.  После полного аудита были выявлены ошибки в кадровой политике, неоптимальная загрузка помещений в течение недели, неэффективные методы рекламы, а также найдены точки нелояльного поведения среди сотрудников клуба, в том числе воровства. 

Потребовалось внедрить достаточно много изменений в части рекламной и маркетинговой работы, пришлось заменить часть персонала и пересмотреть функционал хороших сотрудников. Конечно, понадобилось помочь и лично собственнице клуба, так как после всех вскрывшихся проблем, она была настроена очень пессимистично. Взяли новую хорошую управляющую клуба, поставили ей четкие задачи, в том числе и новые направления работы клуба.

Результат:  уже через 3 месяца выручка клуба увеличилась в 2 раза,  через полгода – почти в 3 раза, общие затраты снизились на 18%. Через год собственница клуба уже стала полноценным зрелым руководителем, четко понимающим свои задачи.  Ее второй декретный отпуск прошел для клуба без негативных последствий.

 

Консультаций по типу №3,  №4 и № 5 проведено довольно много, обычно обнаруживаются похожие проблемы, но со спецификой конкретного клуба. Описывать все кейсы будет неинтересно.

Важно понимать, что в детском клубе или детском саду почти всегда можно быстро вскрыть проблемы и  найти точки роста, там в основном достаточно 1 консультации, если владелец клуба внутренне готов к изменениям.

Если владелец обращается уже с конкретной задачей, а не просто с проблемой и хотя бы часть диагностики провел самостоятельно, то 1 консультации бывает достаточно ВСЕГДА, так как внутренняя мотивация владельца очень высока. Как правило именно в таких случаях удается достичь высоких результатов.

Если владелец не очень готов выходить из зоны комфорта и рассчитывает на получение «волшебной таблетки», то результаты могут быть очень скромными. Но часто бывает, что мотивация появляется именно в процессе консультации.  Просто надо понимать, что мало все узнать, надо еще потом и многие вещи сделать.

Иногда в этих ситуациях при наличии возможности я работаю в течение 1-2 месяцев в качестве сотрудника по найму и по сути беру на себя роль злого полицейского, который всех из зоны комфорта выгонит, изменения начнет внедрять и работать по-новому заставит. А владелец вроде как остается «добрым полицейским». Это возможно только для Москвы и Московской области, и положа руку на сердце, детским клубам не нужно. Там гораздо эффективнее отработает сам владелец.

А вот для устоявшихся частных школ или крупных сетей, это бывает очень эффективным вариантом.

 

 

6.Запуск большого нового объекта, работа в течение года до запуска.

Серия консультаций, выезды на объект, работа в качестве проектного управляющего.

Объект: школа площадью 33 тысячи квадратных метров, планировалась частной, однако, с большими льготами по цене для жителей квартала. Проектирование проводилось за 3 года до строительства, проект делался под муниципальную школу и успел морально устареть, много аспектов пришлось корректировать по ходу строительных работ. Любые изменения нужно было обосновывать застройщику и изыскивать возможности произвести все изменения без общего удорожания работ.  Были изменения назначения помещений с целью оптимизации помещений для частной школы: дополнительно к  двум большим спортивным залам, были оборудованы дополнительные фитнес-залы и танцевальные залы, помимо огромного актового зала на 1000 мест был оборудован малый актовый зал на 100 мест, звукозаписывающая студия, типография, библиотека с конференц-залом,  одно крыло было переоборудовано под дошкольные группы.

Работа с застройщиком и генеральным подрядчиком. Работа с подрядчиками на объекте. Отработка перечня оснащения школы за счет застройщика, индивидуальный заказ мебели и техники, работа по выбору поставщиков в процессе очного тендера.  Дальнейшая работа с поставщиками, чтобы было поставлено качественное оборудование. Большая работа по дизайну стен, мебели, текстиля,  так как на дизайн-проекте застройщик решил сэкономить. 

Подбор ключевых сотрудников, запуск рекламной кампании, получение разрешений контрольных органов, лицензирование. 

Результат: Школа открылась 01.09.2018 г., в ней обучается более 1000 детей, школа считается одной из лучших по оснащению в Московской области.

 

7.Подготовка открытия филиала частной школы.

Серия очных консультаций. Первая консультация в апреле, школа открылась 1 сентября того же года.

Основное здание школы в Москве, решили сделать филиал в ближайшем Подмосковье, совершенно другой район и совершенно другое здание.  Разработали общую стратегию для данного филиала.

 Здание 1200 кв.м., требовался ремонт. Совместно с собственником школы произвели оптимизацию помещений, сделали небольшой бассейн для детского сада,  освоили помещения подвала под раздевалку и библиотеку.  Далее помощь с подбором ключевых сотрудников (директор филиала и завуч) и их обучение продажам в образовании,  разработка и проведение рекламной кампании.

Результат: В здании были открыты детский сад и начальная школа.  По прошествии нескольких лет и строительства небольшой пристройки в здании заработали детский сад (3 группы) и полная школа с 1 по 11 класс.

 

8.Подготовка открытия филиала московского негосударственного ВУЗА в Астане. Открытие курсов по подготовке местных школьников к сдаче российского ЕГЭ.

Работа в качестве руководителя проекта 3 месяца.

Моя часть больше касалась школьников, но во многом я помогала и руководителю процессом открытия именно филиала ВУЗа.

Подбор помещения, оптимизация внутреннего пространства, разработка стратегии работы филиала, разработка рекламной кампании. Подбор московской частной школы-партнера для сдачи ЕГЭ.

 Работа по подбору ключевых сотрудников нового филиала и его обучению продажам проводилась на месте.  Остальную команду филиала набирали уже они.

Результат: ВУЗ открылся и заработал, школьники начали сдавать ЕГЭ с первого же года работы.

 

 

9.Проведение тренинга по продажам образовательных услуг для директоров и завучей сети частных школ (детских садов).

1 день очно (4 часа).

Достаточно часто в частных детских садах и школах продажей основных услуг занимаются люди очень компетентные в плане педагогики и управления, но не очень умеющие продавать. Курсы «Менеджер в образовании», которые предлагают многие учреждения, тоже не дают конкретных умений и не отрабатывают техники продаж. Обычно директора школ даже не задумываются к какому типу принадлежит тот или иной потенциальный клиент и как конкретно с ним следует индивидуально отработать для достижения результата. Во многих школах отработана технология дней открытых дверей, но недоработана дальнейшая тактика работы с потенциальными клиентами, которые являются отнюдь не простыми родителями и требуют индивидуального подхода.  И обычно они обязательно хотят встретиться с директором или хотя бы завучем, просто менеджера по продажам им недостаточно для принятия такого важного решения.

В случае если на тренинге присутствует собственник или генеральный директор, он может самостоятельно сделать дополнительные выводы, что кого-то из сотрудников вообще не стоит допускать к продажам, так как это «не его конек». Если собственник или ген.директор не присутствует, есть смысл после тренинга запланировать недолгую встречу, чтобы я могла поделиться своими наблюдениями, чтобы он мог уже дальше принять свои управленческие решения.

В данный момент готовится дистанционный вариант тренинга, однако, «вживую» тренинг всегда эффективнее.

Здесь можно подробнее прочитать о тренинге.